有一个跟hr有关的故事，公司今年业绩不好，各部门聚集起来开会，

老板问销售部门，为什么业绩不好，销售老大说，因为我们销售的积极性不高，

老板继续问：为什么积极性不高，销售老大说，提成制度不太合理

老板就问hrd，为什么不调整提成制度，hrd说，因为要保持人工成本

老板继续问：为什么保持人工成本，hrd说，因为总经办说要控制整体预算

老板就问总经办，为什么要保持整体预算，总经办说：因为今年的业绩不好。

乍一看，就是一个死循环，那要怎么破局，其实故事的每一个理由都是破局点，站在hr的角度，还是得考虑到人力成本的分析，只要有米，巧妇就可以周转腾挪，做出相对好吃的饭。

先说一下着重强调的公式：

总的人力成本公式=薪酬+福利+开发人员+离职人员补救的成本

这一项本身不具有代表性，因为没有对比，所以只有一个数值而已，当然每个人看到这个数值会不大一样，老板会自然而然想到营收，hr自然想到的就是节流。一般笼统的就会当做薪酬的花费（薪酬一般是大头）。

人力成本利润率=利润额除以总的人力成本这个指标相对有代表性，

通俗一点，就是一块钱的人员花费，能产生多少利润。是一个相对可靠的指标，实际反应了投入收益之间的关系。老板的思考也基本上基于这个公式来的，业绩不增长，那么就是利润停滞，分子不变，有人要加薪，分母变高，自然就不愿意了。

另外，这个也跟行业有关系，有一些公司，人工是最大的投入成本（高新科技，it互联网），人均的边际效应一直是高于这个指标的，理想情况，就是加人需要的人工成本，会低于产生的利润，所以一直加人就好了，直到饱和。

结构人工成本

这是快速找到病痛点的指标，特别是各部门人工成本率和各产品人工成本率，可以有一个内部横向对比的过程，用这个数据找到症结所在，也会明白绩效高地和低洼在哪里。

人工成本增长率

这个包含的是历史信息，可以看到的是纵向的变化过程，只有去研究纵向的变化过程，才会明白这次调薪在员工角度是否合理，因为过往都是这么增长的。

对标市场竞品公司的人工成本率

对标的信息非常重要，一般能查到的是薪酬，这是一个非常重要的参考坐标。可以通过对比来模拟预测一些相关的细节。后面操作措施上会讲到。

操作方式：

1、实际情况实际分析，一般来说，结构人工成本会告诉公司，到底哪里是烧钱，哪里是赚钱的，但也需要结合公司的战略来看，比如有一些是未来发展的部门，就可以理解。但基本同一性质的业务部门，那么就可以提供相应的建议，看看是否有相应的措施；

2、加法减法一起来：很多hr第一反应是做减法，做好节流，把人工成本增长率的分母减少，小幅度的可以对福利开发成本进行一定的调节，大幅度就针对薪酬进行调整。但这里我个人的观点是，好钢用在刀刃上，加法也同样重要。特别是对于一些关键核心高潜人员，调薪也是需要的，把公司的中流支柱造好了，其他的活水是可接受的风险、

3、当下请保持客观，是否相对市场倒挂是个很重要的参考指标，如果已经倒挂了，其实是公司当下亏欠的，那么至少员工要求涨薪是合情合理的。那么因为业绩而阻碍的情况，可以在周边做一些文章，比如团建，福利，培训等等，让人工成本更多的投入到团队凝聚力和公司企业文化搭建上面来。

4、如果是长期员工，薪酬制度可以做一些微调，让人工成本后置体现。举个例子，薪酬公司不会调整，但是答应大家的是，业绩透明，年终奖跟业绩挂钩，有一个相对明确的制度，业绩良好，最后通过年终奖的方式补回来。

5、组织上面的优化，这个相对常见的降低人工成本的方式，末尾淘汰或者轮岗降薪的机制的建立，又趁机驱逐小白兔类型的员工和对公司不是很认同的员工。